從自營品牌占93%的奧樂齊超市 重看零售的本質
“奧樂齊門店坪效是沃爾瑪的2-3倍。”
零售到底有多少玩法？不斷做減法的奧樂齊絕對算是一種。
2019年，德國連鎖折扣巨頭奧樂齊（ALDI）進入中國，線下開店，引起了零售界的密切關注。
奧樂齊是德國最大的廉價連鎖超市，前身為1948年由阿爾布萊希特家族經營的廉價連鎖超市。目前75%的德國居民經常在奧樂齊購物，2006年，奧樂齊甚至打敗了零售巨頭沃爾瑪，將其逼出了德國市場。
據Euromonitor和Kantar統計，奧樂齊2016年實現營業收入約770億美元，在全球十大零售超市巨頭中居第五位，2010-2015年收入復合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家，目前在全球已擁有超過1萬家分店，海外市場在奧樂齊收入中占比達到66%，其中美法國已成最主要的海外市場，2015年美國市場收入占比達到了23%，澳大利亞2016年也開設了400多家門店。
在德勤發布的“2019年度全球零售商力量報告”顯示，截至2018年6月，在全球250家零售商排名中，奧樂齊以982.87億美元仍然保持在第八位，沃爾瑪、好市多、克羅格仍然保持前三位，銷售額分別是5003.87億美元、1290.25億美元、1189.82億美元。
從門店擴張速度看，2002年至2014年，凈開店3530家，年均復合增長3.73%，2015年凈開店203家，增長2.04%，2016年凈開店261家，增長2.58%。從1955年以來，奧樂齊的復合增長率達15%，單一門店的營收達817萬美元。
奧樂齊的經營理念是“去掉一切多余或不必要的環節”，強調簡單實用。在選址上，圍繞核心消費群，將店鋪開在居民區和大學校附近等區域，租金便宜，店鋪面積一般在300-1100平方米，平均只相當于沃爾瑪的25%-50%。
在店面陳列上，除了少量商品有貨架或冷柜之外，多數商品采取少貨架化或者直接在箱內選購，節省了店鋪營業空間還節省了店員理貨時間。面積小且需要的人員少，奧樂齊也獲得了超高的坪效，門店坪效接近13000美元/平米，是沃爾瑪坪效的2-3倍，遠遠高于同行競爭者。
93%都是自營品牌，性價比自帶流量
在SKU的選擇上，奧樂齊遵循以有限的SKU創造無限價值。奧樂齊超市共有約1100-1400種SKU，而沃爾瑪和家樂福的超市有幾萬種SKU。
在天圖投資CEO馮衛東的《升級定位》一書中提及，奧樂齊雖然總銷售額低于沃爾瑪，但單品平均采購金額卻比沃爾瑪高幾倍，所以做到了單品采購成本比沃爾瑪更低，銷售價格就比沃爾瑪更便宜，最終在德國戰勝了沃爾瑪。
在商品選擇上，奧樂齊有三條準則：銷售量、平衡商品貢獻率和質量。商品只有銷量超過一定標準才能在奧樂齊中繼續銷售，對每種商品的貢獻的計算公式是，商品貢獻率=周轉率×毛利率，這個公司也是奧樂齊選擇商品的重要參考，只有銷售額、庫存額和毛利額協調得當，才能是業績最大化，最后奧樂齊的產品都出自名牌生產廠家。
奧樂齊每種商品都只提供品質最好和性價比最高的品牌，消費者選擇商品更多是基于產品品質。少SKU減少了奧樂齊的運營成本，減少了物流成本和貨架規模，單項商品可造成最大銷量，也容易以此進行大規模采購來降低采購成本，消費者在有限的SKU選擇中反而獲得了比沃爾瑪高30倍的購買力。
奧樂齊貨品多數為自有名牌。據奧樂齊北方集團2015年持續發展報告，其自有品牌占比高達93%，而國際零售企業自有品牌商品占比一般約為20%。
自有品牌質優價廉，主要用于打造高性價比。在多數商品的分類上，奧樂齊都只提供一個品牌，選擇一家廠商進行合作定制專賣。對顧客來說，這是為消費者做出商品精選，幫助消費者節省挑選時間。對商家來說，單個工廠供應整個品類，大單品規模容易成本取勝。
自有品牌多表現出三個層面的競爭力。一是品類寬，自有品牌能覆蓋消費者日常80%的商品需求；二是品質優，奧樂齊跟供應商有長期的合作關系，在品控上一直非常穩定；三是買手精選能力，奧樂齊自有品牌對本地消費者需求的理解能力比很多本土零售商都好。
也因此，奧樂齊在產品價格上有優勢。如4L飲用純凈水售價6元，都比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35-40%。
在產品品質上，奧樂齊聯合供應商共同開發自有品牌，能參與到產品的設計制造，建立了更完整的質量控制流程，從原材料、產品設計生產到供應鏈優化和質量檢測上都能參與提升，確保商品的高品質。這也使得奧樂齊自有品牌產品雖然價低但品質高。
以雞蛋為例，奧樂齊只做兩款商品，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價10.9元，一種是12枚的540克營養谷物蛋，售價9.9元，售價比市場同類產品便宜40-50%，但雞蛋都是紫外線滅菌、清洗涂膜還能對雞蛋進行溯源。
獨家的高性價比產品也讓奧樂齊擁有自帶流量效應，自有品牌去除了品牌溢價，能在同等質量商品上具備價格優勢。在消費升級趨勢下，相較于為品牌溢價買單，消費者更愿意為高品質買單。
值得注意的是，因為去掉了品牌加持，在貨架和商品陳列上也發生了質變。在傳統模式下，商品陳列是以利潤驅動，毛利率高的商品陳列在消費者容易看到的位置以及強勢品牌為更好的貨架位置支付溢價。
而去掉品牌效應的自有品牌，產品陳列是依據流量、實際動銷和利潤率等多因素共同作用的，這需要零售商時刻保持對日常經營的精細化運營，同時對商品和消費者需求有極深的理解。
《財經涂鴉》認為，高性價比商品一直會自帶流量，而隨著消費升級，性價比會愈發成為是消費者的核心訴求。精簡SKU、且為消費者做真正需要的商品，這樣的平臺會持續有市場，精品、性價比也正是零售的本質。奧樂齊在自有品牌上的運營值得學習，如何通過選品以及和供應鏈的深度聯動來做性價比超高的爆品，而不是把自有品牌當作增加盈利的方式，這是中國的零售商需要學習的。
此外，做精自家商品，也極其能訓練平臺對消費的感知能力，增加市場洞察和應變能力，做好了也能增加消費者的粘性，市場獨家特惠誰不愛？
尋求供應鏈最優解，極致成本壓縮
除了自有品牌之外，在其他商品的采購上，奧樂齊也有自己的方法拿到最優價。
奧樂齊的大單品策略使得其貨品種類少，單一種類貨品銷售量比普通超市大很多，有銷售渠道和規模效應的加持，奧樂齊在和供貨商的談判中就處于絕對優勢。
此外，奧樂齊也有多重采購渠道保證采購成本是最低。奧樂齊有四種采購途徑保證價格與質量的雙重要求，全球采購、進口商和制造商采購、控制穩定的中小企業貨源和自產自銷部分商品。
奧樂齊的核心之一是在零售和供應鏈之間的戰略協同。奧樂齊能夠有效的平衡需求和供應，與供應商建立緊密合作，并最大限度減少供應鏈成本，從而為消費者提供真正低廉的價格。
同時它還會定期針對性的做促銷活動，在促銷活動的前幾個月就進行門店協調，并實現不同供應鏈戰略的部署。例如在露營季開始前以露營銷售日的促銷方式提供優質但非品牌的野營用品。
奧樂齊平均單店只需要10-20個員工，每個員工身兼數職且高效，奧樂齊可以給提供給員工同行120%-150%的薪水，員工少且薪酬相對高，但人效能達到286萬元/人/年，可供對比的是，同期沃爾瑪人效為140萬元/年，奧樂齊員工平均在職時間超過6年。
除了在員工成本上壓縮之外，奧樂齊在選址和裝修上也將降成本發揮到極致。在選址上，奧樂齊一般選在居民區附近、大學校區或者城區邊緣，租金便宜卻客流充足，店鋪面積平均不足1000平米，不及沃爾瑪的1/4。在裝修和布局上力求極簡，商品裝在紙箱后直接碼放在貨架板上，多數商品不設置專門的貨架，顧客從紙箱里直接拿取商品。商品包裝上多有兩個或以上條形碼，收銀員拿起商品就能最快完成掃碼收銀，提高收銀效率。
此前，因為商品找零時間影響銷售，奧樂齊采取了尾數規整的定價方式，尾數0.05~0.09的商品，按0.05收款，尾數為0-0.04的商品，按0收款，這種方式既提高了工作效率，又吸引了更多顧客。
同時，奧樂齊還去除了其他不必要的服務，以最大程度減少銷售費用，比如需另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金，削減廣告費（廣告投入僅占年營業額的3%）以及只用產品宣傳單做宣傳。
奧樂齊對中國的啟示：零售回歸本質
奧樂齊2017年通過線上形式進入中國市場，同時，還在MEGA LED、辦公樓宇廣告、地鐵燈箱和公交候車亭進行投放， 通過有效線下媒體組合，在不同的場景下觸達潛在消費者。通過入駐天貓旗艦店，奧樂齊開始在中國消費者中建立認知，而在2019年6月，奧樂齊開設線下店后，其搜索熱度暴漲，這也間接說明了，零售業態在線下開店對于在消費者心中建立品牌認知和形象扮演了重要作用。
奧樂齊在上海的兩家門店主要經營食品和日常用品，面積不足1000平方米，SKU為1000多個，以進口商品和自選商品為主，定位偏向于精選進口食品超市。
這跟其在德國最初的定位完全不同。在德國，奧樂齊是以“窮人店”起家的，其目標客戶主要是中低收入者，隨著奧樂齊向全球擴張，優質的產品和低廉價格逐漸吸引了更高的消費群，其消費群體結構與沃爾瑪越來越相似。
調研機構Hartman的結果顯示，奧樂齊在美國的消費群體結構呈現出與沃爾瑪高度相似的群像，奧樂齊成為越來越多中產階級購物的主要選擇。
從人貨場的角度，奧樂齊是“貨找人”的理念，每種品類都是精選過的，消費者不用費心選擇，且平臺提供好貨不貴的高性價比產品，從而積累了顧客的忠誠度和黏性。精選大單品，才能以單品起量，才能在供應商中有話語權，成本管控優勢又能最大限度的為顧客讓利，顧客享受到實惠，也會持續被高性價比所留存，從而進行持續消費。奧樂齊的做減法，本質上是對零售的費用制盈利模式的切割。
奧樂齊成功的關鍵在于回歸零售本質，去除品牌展示、個性化定制或者差異化服務等經營策略，而是圍繞提供高質低價產品，并以這種理念顛覆原有供應鏈、實施成本領先戰略，建立高競爭壁壘，在德國站穩腳跟之后，再以此模式不斷在全球擴張。回歸性價比，這是奧樂齊的核心。
奧樂齊對中國連鎖零售的啟示在于如何通過供應鏈的持續優化提升效率。在SKU上，以往的零售是致力于提供更多的產品，但Costco在中國的開業也證明了精簡品類同樣能受歡迎。而在消費升級的趨勢下，越來越多消費者追求性價比，也不愿花更多時間在商品挑選上，而更加著力于產品質量，精簡SKU勢在必行，如永輝，淘汰了近2萬個SKU和15%的供應商，公司上市時SKU數量多達20 多萬，目前已壓縮到3萬左右。
其次是在自有品牌上。相比國內超市，Costco和奧樂齊的自有品牌占比都比較大，國內超市自有品牌較少，且多為廉價商品的代名詞。
國內零售商在消費者洞察、理解方面的能力不夠強。更為重要的是，在國內，商超主要盈利模式是收進場費、陳列費和廠家促銷為代表的一整套KA渠道促銷費用制，這樣的費用制也意味著如果自有品牌占多，能躺著收錢的機會更少，所以從制度上就不能支撐自有品牌。何況，做自有品牌更加考驗零售商對供應鏈的管理能力，這也是多數零售商所欠缺的，且一時半會也無法補齊的。
在國內，部分零售商也在朝自有品牌上努力，如永輝力求未來自有品牌占比能達40%。如何做高性價比的自有品牌，并提供跟供應鏈的配合以及建立上游的穩定品控機制，這都要求零售商做的更加重，也需要花更長時間才能建立這樣的高壁壘，時間、能力和耐心都在考驗著國內的零售商。
當然奧樂齊進入中國也趕上了“新零售”的進化過程。比如在上海，盒馬已經開始布局100家的mini業態，且盒馬的自有品牌滲透率目前已超過10%，自有品牌，高性價比是中國的零售商們都意識到且都都在搶占的方向。
同時，因為中國市場比國外市場更加差異化，門店密布的方式也更適合中國市場和消費者生活習慣。奧樂齊在中國無法遷移其在國外的供應鏈，或許將會遇到一些本土化挑戰，但無論如何，這家公司依然還是給中國的零售商們上了一節生動的關于“零售本質”的課。
《財經涂鴉》認為，消費升級并非追求更貴的價格，而是在合理的價格上追求更好的產品品質，繼而，高性價比的產品都將是近幾年的趨勢。在這種背景下，如何提升供應鏈能力、如何提供更加性價比的產品，這是市場對零售商和制造商提出的新問題。
消費升級的第二階段是品牌化，第三階段是去品牌化、高性價比，這勢必會在產業上進行新的迭代，這也是重新看奧樂齊這家公司的重要原因之一。對中國零售商來說，如何破除原有的費用制，實現更高性價比商品的提供，再用商品把顧客留存，從而把屬于線下的流量牢牢守住，這對于新零售時代零售商是極大考驗。