娃哈哈松口上市背后 三十年打不完的“水”仗
而立之年的娃哈哈尚能飯否？
一百多年前，薩瓦公爵賣出全球第一瓶礦泉水，用商業(yè)頭腦把大自然變成了自己的印鈔機(jī)。
水、陽光、空氣，原本世上免費(fèi)可得的資源，隨著商業(yè)的滲透，衍生出一個(gè)個(gè)絕好的生意點(diǎn)子，比起圍繞光線殺菌、空氣凈化產(chǎn)品的漫長(zhǎng)研發(fā)生產(chǎn)過程，瓶裝水的生意無疑更加一本萬利。
國(guó)產(chǎn)瓶裝水第一代巨頭娃哈哈對(duì)此亦有發(fā)言權(quán)，從第一瓶AD鈣奶、第一支瓶裝水開始，娃哈哈構(gòu)建起了峰值時(shí)年銷售額近八百億的飲料帝國(guó)。
賣水，看似沒有壁壘，但卻因?yàn)檫@些商業(yè)奇才之間的廝殺博弈，形成了一些人為的壁壘。
大家都是大自然的搬運(yùn)工，既然搬運(yùn)上分不出高下，水源、概念就成了拉開距離的關(guān)鍵護(hù)城河，比誰占據(jù)更有稀缺性的水源，比誰能將一瓶水賣出更高的附加值。
（圖片來源：中金財(cái)富研究）
從包裝到品牌，從水源地到功效，三十年軟飲一哥之戰(zhàn)，沿著一條主線不斷打下去。今天我們就從軟飲料競(jìng)爭(zhēng)的主線，看看對(duì)上市態(tài)度開始松動(dòng)的首代巨頭娃哈哈，到底處在什么段位。
一、核心能力：品牌生命周期管理
據(jù)格隆匯新股不完全統(tǒng)計(jì)，1996年，娃哈哈就已成為國(guó)內(nèi)瓶裝水一哥，并連續(xù)幾年穩(wěn)坐老大寶座。
其后十年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，鮮有公開數(shù)據(jù)，但從有記錄的2011年開始，農(nóng)夫山泉已經(jīng)替代了娃哈哈的龍頭地位。
2018年，國(guó)內(nèi)包裝水行業(yè)CR5為75.2%，分別是農(nóng)夫山泉（26.5%）、華潤(rùn)怡寶（21.3%）以及百歲山、康師傅、冰露，原本的一哥娃哈哈已經(jīng)排在了五名開外。
包裝水市場(chǎng)份額排名變化
數(shù)據(jù)來自公開報(bào)道，格隆匯新股整理
在2013至2017年間，娃哈哈營(yíng)業(yè)收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億元、456億元，經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)收入的高峰和低谷，直至2018年才回到增長(zhǎng)的軌跡上。
為什么原本占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的娃哈哈表現(xiàn)會(huì)這么不如人意？回看娃哈哈產(chǎn)品的的生命周期管理，也許可以看出一些端倪。
娃哈哈生命力最強(qiáng)的爆款產(chǎn)品是娃哈哈AD鈣奶，1996年面世，2005年進(jìn)入衰退期，生命周期長(zhǎng)達(dá)9年，其后升級(jí)為爽歪歪，以新品牌繼續(xù)存續(xù)。
娃哈哈生命周期最短的爆款產(chǎn)品則是激活，對(duì)標(biāo)健力寶爆果汽和樂百氏脈動(dòng)（至今仍是達(dá)能的主力飲料），盡管激活處于運(yùn)動(dòng)飲料的高增長(zhǎng)賽道，但因區(qū)域性竄貨破壞了產(chǎn)品的價(jià)格體系，激活的生命周期僅有幾個(gè)月。
大多數(shù)飲料的產(chǎn)品品牌生命周期介于以上兩個(gè)極端之間，呈正態(tài)分布，所以要了解娃哈哈的產(chǎn)品生命周期管理能力，我們可以大致依據(jù)爆款產(chǎn)品上市的節(jié)奏來看。
娃哈哈爆款產(chǎn)品上市時(shí)間表
數(shù)據(jù)來自公開資料，格隆匯新股整理
可以看出，娃哈哈自1988年推出第一款產(chǎn)品以來，每隔3-7年都會(huì)有一款爆款產(chǎn)品面世，但在2005年推出營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪之后，長(zhǎng)達(dá)10年時(shí)間里，再?zèng)]有配得上龍頭地位的產(chǎn)品跑出來。
2015年新推出的娃哈哈晶鉆水，瓶身獨(dú)特，且包裝有簽名功能，但從娃哈哈產(chǎn)品的淘寶銷量來看，晶鉆水表現(xiàn)遠(yuǎn)差于“童年回憶”AD鈣奶。
對(duì)標(biāo)軟飲料新龍頭農(nóng)夫山泉——其曾于1997年推出瓶裝水產(chǎn)品，2003年推出的“尖叫”直至2019年增長(zhǎng)率仍為10.2%，2011年推出的東方樹葉后來成為無糖茶飲行業(yè)第一飲品，2016年推出的“茶π”當(dāng)年?duì)I收超過16億元，2017年推出的力量帝維他命水連續(xù)四年CAGR超過47%。農(nóng)夫山泉的爆款產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)間間隔更為均勻，持續(xù)時(shí)間也更久。
農(nóng)夫山泉爆款產(chǎn)品上市時(shí)間表
數(shù)據(jù)來自公開資料，格隆匯新股整理
對(duì)于快消品企業(yè)而言，品牌周期管理是一項(xiàng)必修課，爆款產(chǎn)品自有其成長(zhǎng)規(guī)律，不外乎從成長(zhǎng)到成熟最后進(jìn)入衰退期，能否拉長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，能否推陳出新延續(xù)品牌價(jià)值，是平庸企業(yè)和長(zhǎng)青企業(yè)的核心差別。
總的來看，娃哈哈的產(chǎn)品矩陣整體進(jìn)入衰退期，但短時(shí)間內(nèi)又無新產(chǎn)品成為爆款，主品牌的生命力也隱有衰敗跡象。
靠著“童年記憶”的情懷可以續(xù)命一時(shí)，卻無法抹去產(chǎn)品過時(shí)的印象，也難怪媒體不斷發(fā)問，而立之年的娃哈哈尚能飯否？
二、渠道乘數(shù)：成也聯(lián)銷體，敗也聯(lián)銷體
除了品牌之外，快消行業(yè)有一個(gè)被驗(yàn)證了無數(shù)次的公式，品牌 X 渠道 = 銷量。
品牌夠好，渠道更容易賣，渠道夠強(qiáng)，也更容易扶植新產(chǎn)品，兩項(xiàng)能力相互扶助，形成合力。
品牌能力要靠產(chǎn)品生命周期管理，需要多點(diǎn)突破，渠道能力則可以線性積累，積少成多。娃哈哈的渠道殺手锏是一個(gè)被稱為“聯(lián)銷體”的制度，一級(jí)經(jīng)銷商向公司承諾未來一年的銷售額，除了拿貨前要支付全額貨款外，還要支付一定比例的保證金，以在貨款出現(xiàn)拖欠時(shí)確保企業(yè)現(xiàn)金流充裕，企業(yè)按照超出銀行存款利息標(biāo)準(zhǔn)支付保證金的利息，一級(jí)經(jīng)銷商對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商也可以采取相同策略確保貨品銷量。
設(shè)立聯(lián)銷體制度時(shí)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后針對(duì)的是經(jīng)銷商壞賬的現(xiàn)象，他曾在采訪中提到：“因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的營(yíng)養(yǎng)液很暢銷，供不應(yīng)求，但到了年底還是有壞賬，有的是我們業(yè)務(wù)員造成的，也有的是經(jīng)銷商不講誠(chéng)信造成的。所以當(dāng)時(shí)我想，建立聯(lián)銷體，讓她先給我打保障金，但是打保障金我也不讓你吃虧就是，當(dāng)時(shí)給了1.5%的（月）利息，全年利息是18%了，對(duì)他來講，他去貸款來的錢放我這里可能反而有錢賺，所以他也愿意給你打，第二產(chǎn)品也很暢銷。”
聯(lián)銷體的模式，把娃哈哈和經(jīng)銷商的利益一致化，這也是2013年娃哈哈達(dá)到峰值782.8億元銷量的秘訣所在。“有很多經(jīng)銷商跟著我們從小做到大，我也比較講誠(chéng)信，他們也信得過我，所以實(shí)際上我們連小題，我可以當(dāng)我自己的企業(yè)管理，就等于你一家企業(yè)聯(lián)合幾千家企業(yè)一起去跟別人競(jìng)爭(zhēng)。”
因?yàn)榍滥芰?qiáng)大，娃哈哈在產(chǎn)品更新上，多年來一直采取“后發(fā)制人”的策略，娃哈哈果奶對(duì)標(biāo)樂百氏果奶，AD鈣奶對(duì)標(biāo)樂百氏鈣奶，激活對(duì)標(biāo)健力寶爆果汽，營(yíng)養(yǎng)快線也是對(duì)標(biāo)小洋人果乳，旗下多數(shù)暢銷產(chǎn)品都是“借鑒”而來的產(chǎn)物。
在“后發(fā)制人”的競(jìng)爭(zhēng)策略下，娃哈哈品牌優(yōu)勢(shì)根植于渠道的強(qiáng)勢(shì)，一旦失去渠道優(yōu)勢(shì)，就再難獲得品牌優(yōu)勢(shì)。
但聯(lián)銷體起作用有一個(gè)前提，就是產(chǎn)品暢銷。隨著軟飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，消費(fèi)者選擇增多，當(dāng)年便宜五毛錢就讓消費(fèi)者從可口可樂轉(zhuǎn)向非常可樂的好時(shí)光已經(jīng)結(jié)束，娃哈哈旗下的暢銷產(chǎn)品也陸續(xù)進(jìn)入衰退期，經(jīng)銷商給押金再拿貨這一制度很難再行得通。
而與經(jīng)銷商利益捆綁，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)消費(fèi)渠道變遷的應(yīng)對(duì)遲滯。
從改革開放至今，中國(guó)零售渠道已經(jīng)經(jīng)歷了多次變遷，從國(guó)營(yíng)零售渠道、個(gè)體小賣店、個(gè)體超市到連鎖便利店大賣場(chǎng)，再到電商、直播間。
前幾次的變遷，娃哈哈都跟上了節(jié)奏，但自從聯(lián)銷體施行之后，再要順應(yīng)渠道變遷，也很難剝離長(zhǎng)期合作的老渠道，因此，從各大電商的軟飲料銷售數(shù)據(jù)來看，娃哈哈多顯劣勢(shì)。
總結(jié)
面對(duì)產(chǎn)品全線步入衰退期的產(chǎn)品矩陣和逐漸成為拖累的聯(lián)銷體系，感知到危機(jī)的娃哈哈也在試圖突圍，從主打“童年回憶”的哈寶游樂園到躬身入局奶茶市場(chǎng)，再到對(duì)上市逐漸松口的態(tài)度，無一不在顯露著娃哈哈的焦慮與試圖改變的抗?fàn)帯?/P>
童年回憶總是美好的，但對(duì)于多數(shù)人而言，想要回憶的是烤番薯的甜，而非在泥地里的滿身狼狽，如何將童年回憶柔化降噪，讓新一代、老一代人喜聞樂見，常回家看看、掏腰包嘗嘗，則是娃哈哈不得不學(xué)習(xí)的課題。
作為80后、90后最珍貴的回憶，娃哈哈仍有一群購(gòu)買力在線、情懷滿分的粉絲，這也許才是娃哈哈長(zhǎng)期可依賴的生命力。